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全產(chǎn)業(yè)鏈競爭與互聯(lián)網(wǎng)思維

發(fā)布日期:2014/10/10 11:33:42   |   瀏覽次數(shù):12038   來源:集團企業(yè)一部 李正祥

在現(xiàn)代市場生態(tài)環(huán)境中,“原子式”企業(yè)的生存越來越困難,“網(wǎng)絡(luò)型”企業(yè)大行其道。一是企業(yè)的分支機構(gòu)分布在世界各地,在物理空間上構(gòu)成了網(wǎng)絡(luò)型存在;二是企業(yè)的經(jīng)營業(yè)務(wù)或經(jīng)營范圍涉及到產(chǎn)品生產(chǎn)的不同環(huán)節(jié),在產(chǎn)業(yè)空間上形成網(wǎng)絡(luò)布局;三是企業(yè)運作的邊界遠遠超出了其自身物理及業(yè)務(wù)邊界之外,延伸至長期合約所能影響的末端。隨之,企業(yè)的競爭模式也由“原子式”企業(yè)的“千里走單騎”競爭模式演變?yōu)?ldquo;網(wǎng)絡(luò)型”企業(yè)的“百團大戰(zhàn)”競爭模式,世界市場正在上演著一場場“大縱深立體化”競爭,亦即全產(chǎn)業(yè)鏈競爭,而全產(chǎn)業(yè)鏈競爭需要互聯(lián)網(wǎng)思維。本文擬就全產(chǎn)業(yè)鏈競爭的基本模式進行初步探討。

一、全產(chǎn)業(yè)鏈競爭成為企業(yè)制勝的基本模式

所謂全產(chǎn)業(yè)鏈競爭,就是通過整合全產(chǎn)業(yè)鏈的力量,同對手開展競爭。全產(chǎn)業(yè)鏈競爭成為現(xiàn)代企業(yè)制勝的基本模式。

日本、韓國企業(yè)通過綜合商社模式參與世界市場競爭,取得了很大的成功。所謂綜合商社,就是超大型企業(yè)聯(lián)合體。其特點,一是業(yè)務(wù)范圍十分廣泛,“除了毒品、武器彈藥之外,什么行業(yè)都做”,不過也有重點,如能源、大宗原材料等。其二是通過控股、參股及合約等多種形式構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)。如三井物產(chǎn)擁有子公司1100多家,在日本國內(nèi)擁有34個機構(gòu),在全球93個國家和地區(qū)設(shè)有89個事務(wù)所。三井物產(chǎn)并非一個法律實體,也不再依靠自然人的血緣關(guān)系界定家族成員,而是以企業(yè)法人之間的資本關(guān)系形成新型的命運共同體。三是協(xié)調(diào)運作,多渠道多交點布局。三井物產(chǎn)的行動邏輯是眾多子公司及關(guān)聯(lián)企業(yè)組成全球交易網(wǎng)絡(luò)和信息情報網(wǎng)絡(luò),以金融資本、商業(yè)資本和產(chǎn)業(yè)資本結(jié)合的高效形式滲透到產(chǎn)業(yè)的上下游鏈條中,為整個財團創(chuàng)造高額的交易利潤,并掌握商業(yè)機會的制高點。

歐美企業(yè)多采用專業(yè)化、控制產(chǎn)業(yè)鏈核心環(huán)節(jié)模式。在這種模式中,龍頭企業(yè)一般只控制產(chǎn)業(yè)鏈的最重要環(huán)節(jié),對其他環(huán)節(jié)不進行股權(quán)控制,而是以其影響力,通過長期合約的形式進行連接、協(xié)調(diào)行動或策動,形成以龍頭企業(yè)為主導(dǎo)的產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)企業(yè)的聯(lián)合行動,從而提升龍頭企業(yè)的競爭力。如蘋果公司通過不斷強化創(chuàng)新,牢牢掌握智能手機集成設(shè)計環(huán)節(jié),將組裝、配件生產(chǎn)及銷售等環(huán)節(jié)委托給其他企業(yè)。2012年蘋果公司首次公布了156家供應(yīng)商名單,這些供應(yīng)商在全球范圍內(nèi)為其提供原材料、制造和組裝服務(wù),占到蘋果采購總額的97%。

在產(chǎn)業(yè)經(jīng)營方面,李嘉誠有獨到的眼光。他將整個市場看作一個大的產(chǎn)業(yè)鏈,根據(jù)市場經(jīng)濟的周期波動進行產(chǎn)業(yè)投資。在市場處于低潮時,選擇下一個經(jīng)濟周期較有發(fā)展?jié)摿Φ漠a(chǎn)業(yè),進行深度布局;在新的經(jīng)濟周期性復(fù)蘇的不斷推動下,實現(xiàn)發(fā)展和價值增值;而當(dāng)市場處于高潮時,就伺機退出,“不賺最后一個銅板”。上世紀(jì)60年代中期,香港房地產(chǎn)經(jīng)歷一場狂炒后一落千丈,人們紛紛撤退。但李嘉誠獨具慧眼,認(rèn)為土地價格將會有再度回升的一天,決定實行“人棄我要”的策略,低價大量收購地皮和舊樓,興建工廠大廈,全部用來出租。不出3年,果然風(fēng)暴平息,大批當(dāng)年離港的商家紛紛回流,房產(chǎn)價格隨即急漲。2003年,當(dāng)歐洲企業(yè)因3G時代遲遲未到而無法承受巨額虧損時,李嘉誠接手了這一行業(yè),開始布局,2007年蘋果推出3G手機,而李嘉誠早已為3G業(yè)務(wù)運營所需的基礎(chǔ)通訊設(shè)施進行了全面構(gòu)建。聯(lián)想控股董事長柳傳志十分欣賞李嘉誠的產(chǎn)業(yè)布局模式,亦模仿這一模式進行運作。

二、當(dāng)前產(chǎn)業(yè)鏈競爭的新動向

日本綜合商社開始走向合并與專業(yè)化道路,但其綜合商社的模式仍未有根本性的改變。在產(chǎn)業(yè)布局方面,除繼續(xù)保持深入布局能源、原材料等關(guān)鍵自然資源這一傳統(tǒng)之外,開始涉足高科技研發(fā)工作,相繼涉足納米技術(shù)、生物技術(shù)、新能源、環(huán)保、IT領(lǐng)域新技術(shù)的研發(fā),控制產(chǎn)業(yè)鏈的科技制高點。

歐美企業(yè)繼續(xù)堅持專業(yè)化和控制產(chǎn)業(yè)鏈核心環(huán)節(jié)的戰(zhàn)略,在信息通信等高科技產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域深入耕耘,引領(lǐng)人類社會智能化發(fā)展的潮流。2013年以來,蘋果巨資兼并了20多家高科技企業(yè),加快推出智能可穿戴設(shè)備,預(yù)計2014年蘋果公司iphone 6、iwatch、itv等重磅產(chǎn)品即將登場。IBM是世界著名的電腦設(shè)備制造商,上世紀(jì)90年代轉(zhuǎn)向軟件技術(shù)咨詢,2009年提出“智慧的地球”戰(zhàn)略,向全球化智慧企業(yè)轉(zhuǎn)型。2004年,IBM出售PC業(yè)務(wù),目前正計劃出售芯片業(yè)務(wù),打造云計算中心,全力向大數(shù)據(jù)及智能服務(wù)轉(zhuǎn)型,占領(lǐng)產(chǎn)業(yè)鏈制高點。

李嘉誠繼續(xù)下全球產(chǎn)業(yè)鏈布局這一盤大棋,2010年以來逐步從國內(nèi)地產(chǎn)、零售等行業(yè)中退出,大舉進軍歐洲燃?xì)、電力、水?wù)等基礎(chǔ)設(shè)施行業(yè),提前布局,坐收歐洲經(jīng)濟復(fù)蘇的紅利。此外,李嘉誠還大規(guī)模進行高科技領(lǐng)域的投資,旗下維港投資近年來共投資57個項目,其中涉及對Skype、Facebook、spotify、waze、sin、deepmind等,眼光精準(zhǔn)。該類投資目前屬于PE投資,但未來不排除介入經(jīng)營的可能性。值得注意的是,李嘉誠本輪投資,沒有關(guān)注房地產(chǎn)領(lǐng)域。

國內(nèi)企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈打造較為突出的有兩種模式,一是以中糧集團為代表的縱向一體化控制模式,即通過投資控股,將整體產(chǎn)業(yè)鏈納入自己的掌控之下。2009年初,面對國際金融危機的影響,中糧集團公司提出打造“全產(chǎn)業(yè)鏈的食品企業(yè)”的戰(zhàn)略定位,打通種植、養(yǎng)殖、收購、加工、包裝、物流、營銷,直到回收的全部產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié),并將所有主要環(huán)節(jié)均控制在中糧旗下。另一種是以百度、阿里巴巴為代表的互聯(lián)網(wǎng)公司以“網(wǎng)絡(luò)平臺”為基地的產(chǎn)業(yè)鏈延伸模式。過去一年里,阿里巴巴公司動用資金逾20億美元,入股或直接收購了超過10家規(guī)模較小的公司,包括地圖軟件制作商、社交媒體網(wǎng)站、網(wǎng)絡(luò)瀏覽器、物流公司以及一家美國網(wǎng)站,布局移動互聯(lián)物流。百度則向“云端”發(fā)力,2012年9月宣布將投資逾100億元建立云計算中心,其投資47億元的山西省陽泉市百度云計算中心正順利推進。

三、全產(chǎn)業(yè)鏈競爭需要互聯(lián)網(wǎng)思維

互聯(lián)網(wǎng)思維就其實質(zhì)來說是系統(tǒng)論思維,即認(rèn)為事物處于系統(tǒng)之中,系統(tǒng)是由相互作用相互依賴的若干組成部分結(jié)合而成的具有特定功能的有機整體,而且這個有機整體又是它從屬的更大系統(tǒng)的組成部分;ヂ(lián)網(wǎng)思維只是系統(tǒng)論思維的形象表達。世界無不處于系統(tǒng)之中,反映在人們的思維中,就形成了系統(tǒng)論思維,即互聯(lián)網(wǎng)思維。關(guān)于互聯(lián)網(wǎng)思維的特點,有關(guān)專家進行了較多的研究,但就其本質(zhì)來說,有以下三個方面。

一是大視野思維。從企業(yè)經(jīng)營的角度來看,就是放眼世界經(jīng)濟網(wǎng)絡(luò)的大視野,研究這一大網(wǎng)絡(luò)中各地區(qū)、各產(chǎn)業(yè)的相互作用,研究其消漲起伏、循環(huán)演進、撲捉商業(yè)周期演變中的產(chǎn)業(yè)發(fā)展機會。

二是互通互聯(lián)思維。企業(yè)不是孤立存在的,而是處于產(chǎn)業(yè)系統(tǒng)之中,同時又處于市場的大循環(huán)體系中。企業(yè)經(jīng)營要善于開展產(chǎn)業(yè)鏈研究,分析產(chǎn)業(yè)鏈不同環(huán)節(jié)的特點、地位及各環(huán)節(jié)之間的交換關(guān)系,把握全局,設(shè)計策略,提升自我。

三是合作共贏思維。產(chǎn)業(yè)鏈之中的企業(yè)既有競爭關(guān)系,也有合作關(guān)系。一個企業(yè)的發(fā)展,是建立在產(chǎn)業(yè)鏈系統(tǒng)企業(yè)共同發(fā)展的基礎(chǔ)上的。郎咸平認(rèn)為,中國企業(yè)處于產(chǎn)業(yè)鏈的低端,受到了歐美企業(yè)的剝削,所以工人工資很低,生活很苦。這是較為偏頗的。為加快向云服務(wù)轉(zhuǎn)型,7月16日,微軟CEO納德拉在微軟2014年全球合作伙伴大會上向合作伙伴推出四大扶持政策:一是銀牌“云”服務(wù)解決方案合作伙伴第一年免年費;二是增強Office 365和Azure在合作伙伴中的使用權(quán)限;三是將于9月份推出特色云支持服務(wù);四是為了使合作伙伴能夠進行必要的云服務(wù)投資,“自建部署”服務(wù)的收費標(biāo)準(zhǔn)降低多達10%。

目前,特發(fā)集團正處于轉(zhuǎn)型發(fā)展階段,運用互聯(lián)網(wǎng)思維,打造自身產(chǎn)業(yè)鏈尤為必要,需從內(nèi)部產(chǎn)業(yè)鏈整合、企業(yè)能力建設(shè)及外部合作系統(tǒng)構(gòu)建三個方面做好工作。內(nèi)部產(chǎn)業(yè)鏈整合是指以集團主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)為中心,構(gòu)建內(nèi)部企業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈關(guān)系,形成對主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的系統(tǒng)性支撐。沒有內(nèi)部產(chǎn)業(yè)鏈的整合,就不可能有效地與外部企業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈整合與協(xié)調(diào),企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)業(yè)鏈整合是企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈構(gòu)建的第一步。企業(yè)能力建設(shè)則是圍繞主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營與發(fā)展,培育和發(fā)展戰(zhàn)略能力、內(nèi)部流程管控能力及市場拓展能力,形成核心競爭力。在內(nèi)部產(chǎn)業(yè)鏈整合構(gòu)建及企業(yè)能力建設(shè)的基礎(chǔ)上,積極做好外部合作網(wǎng)絡(luò)的建設(shè),通過控股、參股或長期合作等方式,與優(yōu)勢企業(yè)建立戰(zhàn)略合作關(guān)系,打造集團主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)經(jīng)營與發(fā)展的產(chǎn)業(yè)鏈和生態(tài)圈,促進健康可持續(xù)發(fā)展。