淺談組織績(jī)效管理
發(fā)布日期:2019/9/12 10:24:35 | 瀏覽次數(shù):12523 來(lái)源:祝高玲/集團(tuán)企業(yè)管理部
績(jī)效管理是為了支撐企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理。本文從企業(yè)管理理論出發(fā)，結(jié)合工作實(shí)際，淺談組織績(jī)效管理。
一、企業(yè)的基本職能和目標(biāo)
（一）企業(yè)基本職能
西方經(jīng)濟(jì)理論的一個(gè)基本假設(shè)是，企業(yè)的目的是利潤(rùn)最大化；管理大師德魯克對(duì)此卻有不同看法。他認(rèn)為，企業(yè)唯一有效定義是“創(chuàng)造客戶”。企業(yè)存在的目的是為客戶提供產(chǎn)品或服務(wù)，讓更多的人享受現(xiàn)代文明成果。企業(yè)有且僅有兩大基本職能，營(yíng)銷和創(chuàng)新。
1.營(yíng)銷，目的是深刻明白和理解客戶，讓產(chǎn)品和服務(wù)適合他們，實(shí)現(xiàn)自己的銷售。營(yíng)銷與銷售是對(duì)立的，營(yíng)銷的目的是淘汰銷售。真正的營(yíng)銷，它不問(wèn)“我們想賣什么”，它問(wèn)“顧客想買的是什么”；它不說(shuō)“這就是我們的產(chǎn)品或服務(wù)”，它說(shuō)“這些就是顧客尋找的滿意度、價(jià)值和需求”。
2.創(chuàng)新，就是提供不同的經(jīng)濟(jì)滿足感。企業(yè)必須能夠提供更好、更經(jīng)濟(jì)的商品或服務(wù)。一是創(chuàng)新可以帶來(lái)較低的價(jià)格；二是生產(chǎn)力的創(chuàng)新創(chuàng)造了全新的不同產(chǎn)品或服務(wù)，而不僅僅是改進(jìn)；三是創(chuàng)新可以為原有產(chǎn)品找到新用途。例如，銷售人員把冰箱賣給因紐特人，防止食物被凍住。技術(shù)上是原來(lái)的老產(chǎn)品，但從經(jīng)濟(jì)上是創(chuàng)新。
（二）企業(yè)的八大目標(biāo)
德魯克認(rèn)為，企業(yè)應(yīng)當(dāng)在八個(gè)領(lǐng)域設(shè)定目標(biāo)：市場(chǎng)營(yíng)銷、創(chuàng)新、人力組織、財(cái)務(wù)資源、實(shí)體資源、生產(chǎn)力、社會(huì)責(zé)任、利潤(rùn)要求。利潤(rùn)不是目的，企業(yè)不應(yīng)該問(wèn)：我們希望賺到多少利潤(rùn)？而應(yīng)該問(wèn)，在各個(gè)目標(biāo)領(lǐng)域，需要多少利潤(rùn)來(lái)承擔(dān)資本成本、業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和生存需求？
對(duì)于處于戰(zhàn)略投入期/調(diào)整期，或內(nèi)外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境發(fā)生較大變化的企業(yè)，應(yīng)深入理解企業(yè)八大目標(biāo)的邏輯，更重視戰(zhàn)略性目標(biāo)而非短期經(jīng)濟(jì)目標(biāo)。例如，瑞幸咖啡采取明星代言、支付補(bǔ)貼搶占市場(chǎng)及客戶的策略，從一開(kāi)始就進(jìn)入“燒錢”狀態(tài)，短期內(nèi)對(duì)利潤(rùn)沒(méi)有要求。
二、如何提升組織績(jī)效
如何提高組織績(jī)效？根據(jù)中歐國(guó)際工商學(xué)院教授楊國(guó)安提出的“組織能力的楊三角”模型，企業(yè)成功=戰(zhàn)略×組織能力。
（一）關(guān)于組織能力建設(shè)。“楊三角”模型得到了騰訊公司董事會(huì)主席馬化騰等多位企業(yè)家的推崇，該理論認(rèn)為組織能力取決于3個(gè)要素：?jiǎn)T工思維、員工能力和員工管理。員工思維是指員工的思維模式，員工每天工作時(shí)真正關(guān)心和追求的事情，即企業(yè)文化；員工能力，主要是人力資源管理的選用育留等；員工管理，是指公司能否提供有效的管理支持和資源，使員工發(fā)揮所長(zhǎng)執(zhí)行公司戰(zhàn)略。
（二）關(guān)于戰(zhàn)略層面的破壞性創(chuàng)新。根據(jù)中國(guó)勞動(dòng)關(guān)系學(xué)院教師孫波的觀點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)突破的企業(yè)往往是在關(guān)鍵的時(shí)期運(yùn)用資本杠桿收購(gòu)、并購(gòu)實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，或是通過(guò)業(yè)務(wù)模式的創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)企業(yè)轉(zhuǎn)型，或是通過(guò)新產(chǎn)品、新業(yè)務(wù)的孕育所帶來(lái)的高速增長(zhǎng)。例如，一家文具企業(yè)，沒(méi)有像同行一樣收購(gòu)并購(gòu)進(jìn)一步擴(kuò)大國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，而是通過(guò)渠道整合、改造經(jīng)銷商門店，與經(jīng)銷商約定所有產(chǎn)品由該企業(yè)統(tǒng)一配送。完成了三萬(wàn)家的零售門店改造時(shí)，該企業(yè)也實(shí)現(xiàn)了十幾億到百億的突破。
綜上，組織績(jī)效的提高主要路徑：一是通過(guò)打造自身能力，逐步實(shí)現(xiàn)做強(qiáng)做大；二是通過(guò)戰(zhàn)略層面的破壞性創(chuàng)新，采取投資并購(gòu)或業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展。
三、績(jī)效指標(biāo)設(shè)定方法
（一）平衡計(jì)分卡，主要有4個(gè)視角：一是財(cái)務(wù)層面，從股東角度來(lái)看，投資資本的增值是基本目標(biāo)，但不是所有長(zhǎng)期策略都能很快產(chǎn)生短期的財(cái)務(wù)盈利；二是客戶層面，主要目標(biāo)是提升市場(chǎng)份額、提高顧客滿意度等；三是內(nèi)部流程層面，主要回答“為使客戶滿意，應(yīng)該采用什么樣的流程”；四是學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)層面，旨在提升企業(yè)的組織能力，是企業(yè)建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)。
（二）關(guān)鍵成功因素法，是通過(guò)對(duì)企業(yè)關(guān)鍵成功領(lǐng)域進(jìn)行分析，并層層分解、選擇考核關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。該理論的根源是帕累托原則，關(guān)鍵的少數(shù)和次要的多數(shù)。關(guān)鍵成功因素涉及3方面：一是企業(yè)是如何定義成功；二是過(guò)去的成功要素中，哪些使企業(yè)持續(xù)成功，哪些已經(jīng)成為企業(yè)成功的障礙；三是環(huán)境或變化的主要壓力是什么。
（三）標(biāo)桿企業(yè)法，是不斷與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、行業(yè)中優(yōu)秀公司比較實(shí)力，衡量差距的過(guò)程。主要路徑：一是確定標(biāo)桿管理的主題，例如提升績(jī)效、戰(zhàn)略或成長(zhǎng)性等；二是選擇標(biāo)桿對(duì)象，可以是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手及行業(yè)優(yōu)秀公司，也可以是同一行業(yè)或跨行業(yè)企業(yè)中一個(gè)相近的部門，重點(diǎn)在于具有可比性、可模仿性；三是收集資料和數(shù)據(jù)；四是進(jìn)行對(duì)比，找出差異；五是采取行動(dòng)，縮小差異。
四、集團(tuán)組織績(jī)效分析
（一）集團(tuán)的組織績(jī)效管理體現(xiàn)了“結(jié)果導(dǎo)向”。集團(tuán)所屬企業(yè)的行業(yè)跨度大，發(fā)展階段各不相同，之前較長(zhǎng)一段時(shí)期，集團(tuán)對(duì)于所屬企業(yè)的組織績(jī)效管理，考核導(dǎo)向上主要強(qiáng)調(diào)了經(jīng)營(yíng)成果，而對(duì)于企業(yè)采取組織能力建設(shè)，或是戰(zhàn)略創(chuàng)新沒(méi)有具體的要求，充分體現(xiàn)了“結(jié)果導(dǎo)向”。集團(tuán)的組織績(jī)效管理，一定程度上激勵(lì)了大部分企業(yè)的快速發(fā)展，也在企業(yè)之間實(shí)現(xiàn)了相對(duì)公平。
（二）集團(tuán)和企業(yè)的組織績(jī)效管理能力仍有待提高。根據(jù)法人治理，企業(yè)組織績(jī)效是企業(yè)董事會(huì)的重要職權(quán)之一。這并不意味著股東將組織績(jī)效管理的責(zé)任推給董事會(huì)，而意味著，推動(dòng)企業(yè)自我管理應(yīng)從推動(dòng)企業(yè)加強(qiáng)目標(biāo)管理做起。
1.集團(tuán)（股東）和企業(yè)在組織績(jī)效管理中應(yīng)如何分工？個(gè)人認(rèn)為，企業(yè)應(yīng)立足經(jīng)營(yíng)管理本質(zhì)，在企業(yè)愿景和戰(zhàn)略的指引下，確定企業(yè)中長(zhǎng)期目標(biāo)與短期目標(biāo)，運(yùn)用科學(xué)方法，提煉指標(biāo)。股東則負(fù)責(zé)批準(zhǔn)企業(yè)的戰(zhàn)略、中長(zhǎng)期目標(biāo)，并委托企業(yè)董事會(huì)予以落實(shí)。
2.集團(tuán)（股東）和企業(yè)均需提高組織績(jī)效管理能力。由于國(guó)內(nèi)公司治理制度健全完善仍需時(shí)日，企業(yè)董事會(huì)向股東讓渡了原屬董事會(huì)的部分職權(quán)，當(dāng)股東難以在企業(yè)以企業(yè)家形象完成“界定企業(yè)使命”的工作時(shí)，則制訂合乎企業(yè)戰(zhàn)略需要、合乎企業(yè)實(shí)際的組織績(jī)效目標(biāo)，難度甚高。在這樣的現(xiàn)狀下，股東及企業(yè)均需進(jìn)一步提升組織績(jī)效管理能力。
（三）組織績(jī)效指標(biāo)設(shè)置建議：從戰(zhàn)略入手，明實(shí)施路徑，定衡量指標(biāo)。根據(jù)前文分析，個(gè)人認(rèn)為，企業(yè)應(yīng)組織績(jī)效應(yīng)回歸本源，先從經(jīng)營(yíng)實(shí)際入手，分析客戶、市場(chǎng)和企業(yè)實(shí)際情況，確定戰(zhàn)略定位；繼而，明確企業(yè)組織績(jī)效采取哪種路徑提升：是提升組織能力，實(shí)施戰(zhàn)略創(chuàng)新，還是二者兼而有之；最后，確定衡量指標(biāo)：一是對(duì)于客戶而言，提供產(chǎn)品或服務(wù)應(yīng)達(dá)到的水平；二是戰(zhàn)略創(chuàng)新須達(dá)到的目標(biāo)；三是為實(shí)現(xiàn)客戶目標(biāo)或戰(zhàn)略目標(biāo)，組織應(yīng)具備何種能力及狀態(tài)，包括人員能力、態(tài)度、內(nèi)部流程等；四是以上目標(biāo)達(dá)成后，預(yù)期可獲得的財(cái)務(wù)回報(bào)。