企業(yè)文化
淺談集團總部功能定位
發(fā)布日期:2011/6/22 14:50:56 | 瀏覽次數(shù):13744 來源:張建民 面對中國加入WTO所形成的激烈的市場競爭，我們在學習和吸收先進企業(yè)的經(jīng)營管理方法的基礎上，必須探索出適合特發(fā)集團的管理模式。最近，集團班子經(jīng)過調研，從集團的實際出發(fā)，提出了將集團總部確定為緊密型管理的模式。我認為，這個管理模式較好地解決了現(xiàn)階段集團總部的功能定位問題。
長期以來，集團對總部管理模式的認識一直處于模糊不確定的狀態(tài)，稍為歸納起來，大致經(jīng)歷了四個階段：一、松散型管理。從集團成立到上世紀九十年代中期，隨著市場不斷開放，集團旗下企業(yè)各自為政，迅速擴張，以至后期發(fā)展到三百多家子孫公司，雖然在某種程度上擴大了集團規(guī)模，但也造成管理秩序混亂，帶來沉重的債務包袱；二、控制型管理。九十年代中后期，集團總部實行全面控制，砍掉一批小企業(yè)，由集團統(tǒng)一組織投資；三、收縮型管理。2000年前后，集團總部集中精力全面進行資債結構調整和優(yōu)化；四、經(jīng)營型管理。在去年債轉股完成前后期間，集團把總部列為虧損大戶，積極探索將總部從管理型向經(jīng)營型轉變的方式，力求總部直接經(jīng)營，并最終成為盈利大戶。上述幾種管理模式的概括不一定科學，同時也不是持否定態(tài)度。因為它有不同時期的背景和實際的考慮。但我們回顧過去的目的是要探討并找出適應現(xiàn)階段集團總部特點的管理模式。
集團總部的功能定位，是由其自身作為企業(yè)集團的組織模式和管理的內在要求所決定的。按照現(xiàn)代企業(yè)管理理論，現(xiàn)代企業(yè)組織模式和組織結構，是為了適應不同的管理要求而應運而生。并且隨著發(fā)展中的市場經(jīng)濟的要求和現(xiàn)代管理方法的進步，而不斷地創(chuàng)新。企業(yè)集團是以資產(chǎn)為紐帶的聯(lián)合企業(yè)組織，當中的成員企業(yè)之間的連接是產(chǎn)權關系，由一個企業(yè)持有或控制另一個企業(yè)的股份。國外的企業(yè)集團包括這幾年我國出現(xiàn)的多數(shù)民營企業(yè)集團，通常是先有了主導產(chǎn)業(yè)突出、效益規(guī)模較大的核心企業(yè)，然后通過兼并、購并等形式而成為企業(yè)聯(lián)合組織。其特點是以核心企業(yè)為核心，緊密層企業(yè)為骨干，帶動半緊密層和松散企業(yè)的聯(lián)合體。特發(fā)集團與其它國有企業(yè)集團的產(chǎn)生一樣，有其特定的背景。即以某個企業(yè)為基礎，冠上企業(yè)集團的名稱，用行政手段將若干國有企業(yè)進行歸并，再以資產(chǎn)為紐帶進行理順，逐漸形成符合企業(yè)集團產(chǎn)權結構要求的企業(yè)聯(lián)合體。所以，由國有企業(yè)演變而成的企業(yè)集團，它的核心企業(yè)往往具有控股管理公司的形式。特發(fā)集團就屬于此類情況。從管理的內在要求看，特發(fā)集團作為擁有57億元總資產(chǎn)和若干子公司的大型企業(yè)，目前又處于產(chǎn)業(yè)結構多元化、主導產(chǎn)品不突出、缺乏核心競爭力、管理制度不規(guī)范且滯后的狀況。在這種情況下，對于總部的組織架構和主要功能的要求，無可置疑就是要突出管理職能。其管理費用應該是企業(yè)必要的經(jīng)營成本支出；管理作用則體現(xiàn)在下屬企業(yè)的經(jīng)營成果和實現(xiàn)的利潤之中。評價集團總部的管理績效，主要是看集團主導產(chǎn)業(yè)的培育、各種資源合理配置、整體盈利能力的提升，而不是以是否直接從事經(jīng)營，并自我消化管理費用作為衡量標準。當然，我們不排除以后集團總部可以發(fā)展為直接經(jīng)營主業(yè)的核心企業(yè)。但至少在目前或近幾年，總部以管理為主要職能，實行緊密型管理的模式是一種明智、正確的選擇。
今年是特發(fā)集團的“管理年”。這是集團實行緊密型管理的重要舉措。為此，進一步明確總部功能定位的內涵，充分發(fā)揮總部緊密型管理的作用，是十分必要的。一是必須建立緊密型管理的高效運作機制。緊密型管理在反映總部的功能定位同時，更重要的是體現(xiàn)了集團管理機制上的要求。它既區(qū)別于市投資控股公司作為國資委履行出資人職能的平臺作用，帶有投資管理和行政管理的形式；又不同于一線企業(yè)直接生產(chǎn)產(chǎn)品的經(jīng)營管理性質。集團總部必須在規(guī)范管理、建立現(xiàn)代企業(yè)制度的基礎上，真正起到集團戰(zhàn)略選擇中心、投資決策中心、預算監(jiān)控中心、績效評價中心等管理職能作用。二是實行財務式控制與經(jīng)營式控制相結合的管理方法。緊密型管理的重點是提高集團的控制力，強化執(zhí)行力�？偛窟^去的管理形式主要是財務式控制，即通過下屬企業(yè)所反映的財務數(shù)據(jù)來評價管理者的業(yè)績。這種管理形式是必要的，但不是唯一的。經(jīng)營式控制則更注重在動態(tài)和過程中去實施間接經(jīng)營管理。因此，總部在部門設置和人員配備上，要強化專業(yè)管理職能，提高管理人員業(yè)務素質，按照集團戰(zhàn)略意圖和經(jīng)營目標，支持、引導、監(jiān)控、評價二級公司管理者的經(jīng)營決策和經(jīng)營行為。三是管理制度建設和企業(yè)文化建設一起抓。完善企業(yè)管理制度的目的是使公司人力資源和物質資源發(fā)揮最大的效益。企業(yè)文化的核心則是建立共同價值觀和形成一流的管理理念。有優(yōu)秀的企業(yè)文化才能制訂先進的管理制度；先進的管理制度也必須在優(yōu)秀的企業(yè)文化氛圍下才能得以執(zhí)行。兩者是實行緊密型管理的必備條件，也是推動企業(yè)發(fā)展的兩個輪子，必須齊驅并進。我相信，在新班子的正確領導下，圍繞“管理年”的目標，經(jīng)過我們全體管理人員不懈努力，一定能夠按照現(xiàn)代企業(yè)和市場經(jīng)濟的要求，為新特發(fā)的騰飛構建一個管理機制高效、管理隊伍精干、管理制度科學、管理理念先進的平臺。
長期以來，集團對總部管理模式的認識一直處于模糊不確定的狀態(tài)，稍為歸納起來，大致經(jīng)歷了四個階段：一、松散型管理。從集團成立到上世紀九十年代中期，隨著市場不斷開放，集團旗下企業(yè)各自為政，迅速擴張，以至后期發(fā)展到三百多家子孫公司，雖然在某種程度上擴大了集團規(guī)模，但也造成管理秩序混亂，帶來沉重的債務包袱；二、控制型管理。九十年代中后期，集團總部實行全面控制，砍掉一批小企業(yè)，由集團統(tǒng)一組織投資；三、收縮型管理。2000年前后，集團總部集中精力全面進行資債結構調整和優(yōu)化；四、經(jīng)營型管理。在去年債轉股完成前后期間，集團把總部列為虧損大戶，積極探索將總部從管理型向經(jīng)營型轉變的方式，力求總部直接經(jīng)營，并最終成為盈利大戶。上述幾種管理模式的概括不一定科學，同時也不是持否定態(tài)度。因為它有不同時期的背景和實際的考慮。但我們回顧過去的目的是要探討并找出適應現(xiàn)階段集團總部特點的管理模式。
集團總部的功能定位，是由其自身作為企業(yè)集團的組織模式和管理的內在要求所決定的。按照現(xiàn)代企業(yè)管理理論，現(xiàn)代企業(yè)組織模式和組織結構，是為了適應不同的管理要求而應運而生。并且隨著發(fā)展中的市場經(jīng)濟的要求和現(xiàn)代管理方法的進步，而不斷地創(chuàng)新。企業(yè)集團是以資產(chǎn)為紐帶的聯(lián)合企業(yè)組織，當中的成員企業(yè)之間的連接是產(chǎn)權關系，由一個企業(yè)持有或控制另一個企業(yè)的股份。國外的企業(yè)集團包括這幾年我國出現(xiàn)的多數(shù)民營企業(yè)集團，通常是先有了主導產(chǎn)業(yè)突出、效益規(guī)模較大的核心企業(yè)，然后通過兼并、購并等形式而成為企業(yè)聯(lián)合組織。其特點是以核心企業(yè)為核心，緊密層企業(yè)為骨干，帶動半緊密層和松散企業(yè)的聯(lián)合體。特發(fā)集團與其它國有企業(yè)集團的產(chǎn)生一樣，有其特定的背景。即以某個企業(yè)為基礎，冠上企業(yè)集團的名稱，用行政手段將若干國有企業(yè)進行歸并，再以資產(chǎn)為紐帶進行理順，逐漸形成符合企業(yè)集團產(chǎn)權結構要求的企業(yè)聯(lián)合體。所以，由國有企業(yè)演變而成的企業(yè)集團，它的核心企業(yè)往往具有控股管理公司的形式。特發(fā)集團就屬于此類情況。從管理的內在要求看，特發(fā)集團作為擁有57億元總資產(chǎn)和若干子公司的大型企業(yè)，目前又處于產(chǎn)業(yè)結構多元化、主導產(chǎn)品不突出、缺乏核心競爭力、管理制度不規(guī)范且滯后的狀況。在這種情況下，對于總部的組織架構和主要功能的要求，無可置疑就是要突出管理職能。其管理費用應該是企業(yè)必要的經(jīng)營成本支出；管理作用則體現(xiàn)在下屬企業(yè)的經(jīng)營成果和實現(xiàn)的利潤之中。評價集團總部的管理績效，主要是看集團主導產(chǎn)業(yè)的培育、各種資源合理配置、整體盈利能力的提升，而不是以是否直接從事經(jīng)營，并自我消化管理費用作為衡量標準。當然，我們不排除以后集團總部可以發(fā)展為直接經(jīng)營主業(yè)的核心企業(yè)。但至少在目前或近幾年，總部以管理為主要職能，實行緊密型管理的模式是一種明智、正確的選擇。
今年是特發(fā)集團的“管理年”。這是集團實行緊密型管理的重要舉措。為此，進一步明確總部功能定位的內涵，充分發(fā)揮總部緊密型管理的作用，是十分必要的。一是必須建立緊密型管理的高效運作機制。緊密型管理在反映總部的功能定位同時，更重要的是體現(xiàn)了集團管理機制上的要求。它既區(qū)別于市投資控股公司作為國資委履行出資人職能的平臺作用，帶有投資管理和行政管理的形式；又不同于一線企業(yè)直接生產(chǎn)產(chǎn)品的經(jīng)營管理性質。集團總部必須在規(guī)范管理、建立現(xiàn)代企業(yè)制度的基礎上，真正起到集團戰(zhàn)略選擇中心、投資決策中心、預算監(jiān)控中心、績效評價中心等管理職能作用。二是實行財務式控制與經(jīng)營式控制相結合的管理方法。緊密型管理的重點是提高集團的控制力，強化執(zhí)行力�？偛窟^去的管理形式主要是財務式控制，即通過下屬企業(yè)所反映的財務數(shù)據(jù)來評價管理者的業(yè)績。這種管理形式是必要的，但不是唯一的。經(jīng)營式控制則更注重在動態(tài)和過程中去實施間接經(jīng)營管理。因此，總部在部門設置和人員配備上，要強化專業(yè)管理職能，提高管理人員業(yè)務素質，按照集團戰(zhàn)略意圖和經(jīng)營目標，支持、引導、監(jiān)控、評價二級公司管理者的經(jīng)營決策和經(jīng)營行為。三是管理制度建設和企業(yè)文化建設一起抓。完善企業(yè)管理制度的目的是使公司人力資源和物質資源發(fā)揮最大的效益。企業(yè)文化的核心則是建立共同價值觀和形成一流的管理理念。有優(yōu)秀的企業(yè)文化才能制訂先進的管理制度；先進的管理制度也必須在優(yōu)秀的企業(yè)文化氛圍下才能得以執(zhí)行。兩者是實行緊密型管理的必備條件，也是推動企業(yè)發(fā)展的兩個輪子，必須齊驅并進。我相信，在新班子的正確領導下，圍繞“管理年”的目標，經(jīng)過我們全體管理人員不懈努力，一定能夠按照現(xiàn)代企業(yè)和市場經(jīng)濟的要求，為新特發(fā)的騰飛構建一個管理機制高效、管理隊伍精干、管理制度科學、管理理念先進的平臺。