企業(yè)文化
放眼黃金時(shí)代，何處是金光大道——通信產(chǎn)業(yè)商業(yè)模式淺析
發(fā)布日期:2014/6/25 14:27:32 | 瀏覽次數(shù):12268 來(lái)源:集團(tuán)企業(yè)一部 李正祥有人說(shuō)當(dāng)前通信產(chǎn)業(yè)是最好的時(shí)代，行業(yè)前景廣闊，天高任鳥(niǎo)飛；同時(shí)，又是最壞的時(shí)代，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)十分激烈，黑云壓城城欲摧。黃沙百戰(zhàn)穿金甲，通信產(chǎn)業(yè)的行業(yè)特性是什么，其商業(yè)模式有什么根本特色，本文擬對(duì)此初步探討，以期對(duì)集團(tuán)產(chǎn)業(yè)發(fā)展有所裨益。
一、企業(yè)經(jīng)營(yíng)應(yīng)具有產(chǎn)業(yè)視野
自古不謀萬(wàn)世者，不足謀一時(shí)；不謀全局者，不足謀一隅。企業(yè)經(jīng)營(yíng)也是如此，在精益管理，提質(zhì)降耗，贏得客戶(hù)的同時(shí)，還應(yīng)謀產(chǎn)業(yè)的全局，研究產(chǎn)業(yè)系統(tǒng)運(yùn)行的規(guī)律，觀察宏觀市場(chǎng)風(fēng)云變幻，借鑒經(jīng)驗(yàn)，尋找機(jī)遇，規(guī)避陷阱。不然，縱使企業(yè)擁有很大的資源、產(chǎn)品或技術(shù)優(yōu)勢(shì)，也會(huì)有一天遭遇企業(yè)發(fā)展的“滑鐵盧”，業(yè)績(jī)下滑，甚至無(wú)路可走。
諾基亞1992年開(kāi)始戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，由造紙、橡膠、電纜等傳統(tǒng)行業(yè)轉(zhuǎn)向計(jì)算機(jī)、電子消費(fèi)品和電信等高科技領(lǐng)域，1994年果斷賣(mài)掉所有傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)專(zhuān)攻通信，1999年成為手機(jī)行業(yè)的老大，2006年實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售收入411億歐元，達(dá)到了事業(yè)的巔峰。智能手機(jī)出世后，諾基亞業(yè)績(jī)開(kāi)始下滑，2011年第三季度虧損6800萬(wàn)歐元，2013年9月3日被微軟收購(gòu)。
有人慨嘆：諾基亞不缺人，不缺錢(qián)，不缺技術(shù)，為什么沒(méi)能跨過(guò)智能手機(jī)這個(gè)坎，而被蘋(píng)果、三星所取代？主要因其固步自封，固守陳舊的設(shè)計(jì)理念，忽視行業(yè)氣候的變化，不能滿(mǎn)足消費(fèi)者新的需求。中國(guó)著名戰(zhàn)略咨詢(xún)家、金融投資家、和君咨詢(xún)集團(tuán)董事長(zhǎng)王明夫?qū)Υ擞休^為深刻的認(rèn)識(shí)，他認(rèn)為：一個(gè)問(wèn)題的解決，往往在本層級(jí)系統(tǒng)里無(wú)解，需要到更高一級(jí)的系統(tǒng)里才能找到答案。企業(yè)—產(chǎn)業(yè)—宏觀經(jīng)濟(jì)，是三個(gè)不同層級(jí)的系統(tǒng)。企業(yè)的很多問(wèn)題，需要在更高層級(jí)的產(chǎn)業(yè)系統(tǒng)里才能找到答案和出路。所以，思考企業(yè)的問(wèn)題，必須建立產(chǎn)業(yè)思維和產(chǎn)業(yè)認(rèn)識(shí)。
二、通信產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)業(yè)視角
通信產(chǎn)業(yè)是指為人們提供語(yǔ)音和數(shù)據(jù)通信服務(wù)的經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)，由數(shù)據(jù)生產(chǎn)制作、儲(chǔ)存?zhèn)鬏敗鬏斣O(shè)備生產(chǎn)等產(chǎn)業(yè)鏈組成。通信產(chǎn)業(yè)系統(tǒng)中，各產(chǎn)業(yè)鏈之間的科技與價(jià)值含量雖然差別較大，但相互之間聯(lián)系十分密切，構(gòu)成了一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的技術(shù)和價(jià)值鏈接、傳導(dǎo)系統(tǒng)與機(jī)制，圍繞技術(shù)創(chuàng)新、價(jià)值創(chuàng)造及其成果分享演繹著無(wú)盡的競(jìng)合博弈，因而是一個(gè)產(chǎn)業(yè)整體。深入認(rèn)識(shí)通信產(chǎn)業(yè)，既要了解某一環(huán)節(jié)的特殊性，也要必須總攬產(chǎn)業(yè)全局，把握行業(yè)的整體格局和運(yùn)作規(guī)律。否則，將視線(xiàn)囿于某一業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)或產(chǎn)業(yè)鏈，就遮蔽了視野，限制了思路，禁錮了前進(jìn)的腳步�？倲埿袠I(yè)全局，通信產(chǎn)業(yè)呈現(xiàn)以下特點(diǎn)及發(fā)展趨勢(shì)。
一是重返黃金時(shí)代，未來(lái)前景廣闊。從1876年貝爾發(fā)明有線(xiàn)電話(huà)到無(wú)線(xiàn)移動(dòng)，從運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)到設(shè)備業(yè)務(wù)，通信產(chǎn)業(yè)經(jīng)歷了數(shù)個(gè)黃金年代。當(dāng)前，4G、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的蓬勃發(fā)展，為通信業(yè)帶來(lái)新的動(dòng)力，通信產(chǎn)業(yè)又重返黃金時(shí)代。中國(guó)移動(dòng)山東有限公司董事長(zhǎng)、總經(jīng)理李秀川認(rèn)為，未來(lái)十年內(nèi)，物聯(lián)網(wǎng)將成為下一個(gè)萬(wàn)億級(jí)的信息技術(shù)產(chǎn)業(yè)，是企業(yè)及國(guó)民經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型發(fā)展難得的機(jī)遇。
二是智慧產(chǎn)業(yè)，創(chuàng)新是產(chǎn)業(yè)發(fā)展的根本驅(qū)動(dòng)力。通信產(chǎn)業(yè)是運(yùn)用人的智慧進(jìn)行研發(fā)、創(chuàng)造、生產(chǎn)、管理等活動(dòng)，形成有形或無(wú)形智慧產(chǎn)品以滿(mǎn)足社會(huì)需要的產(chǎn)業(yè)。在通信產(chǎn)業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)中，智慧資本貢獻(xiàn)率最大。勞動(dòng)力結(jié)構(gòu)以腦力勞動(dòng)者為主，科學(xué)家，工程技術(shù)人員、軟件編制人員等腦力勞動(dòng)者是通信產(chǎn)業(yè)根本推動(dòng)力量。通信產(chǎn)業(yè)也是研發(fā)投入最高的行業(yè)，根據(jù)國(guó)務(wù)院發(fā)展研究中心中國(guó)企業(yè)評(píng)價(jià)協(xié)會(huì)發(fā)布的《中國(guó)企業(yè)自主創(chuàng)新評(píng)價(jià)報(bào)告(2013)》，高端制造業(yè)、能源業(yè)、電子信息業(yè)（主體為通信業(yè)）、生物業(yè)和節(jié)能環(huán)保業(yè)五類(lèi)行業(yè)近年研發(fā)經(jīng)費(fèi)投入占銷(xiāo)售收入比重不斷提高，其中，電子信息業(yè)創(chuàng)新投入比重最高，其前100位企業(yè)平均的研發(fā)投入比重達(dá)到3%至4%。
三是戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)，對(duì)經(jīng)濟(jì)社會(huì)全局和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展具有重大引領(lǐng)帶動(dòng)作用。通信產(chǎn)業(yè)具有極大的滲透性、輻射性和倍增性，對(duì)于改善人們的生活，優(yōu)化經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)，提高運(yùn)行效率，促進(jìn)航空航天、海洋科學(xué)發(fā)展等方面具有巨大的推動(dòng)作用，通信產(chǎn)業(yè)是我國(guó)重點(diǎn)發(fā)展的居于首位的戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)。
四是規(guī)模經(jīng)濟(jì)性。隨著業(yè)務(wù)規(guī)模的擴(kuò)大，平均成本逐步降低，最后形成壟斷巨頭，贏家通吃。有關(guān)專(zhuān)家認(rèn)為，通信行業(yè)的整合是必然趨勢(shì)。
三、發(fā)展通信產(chǎn)業(yè)應(yīng)采取“硅谷模式”
通信產(chǎn)業(yè)一直是各國(guó)家與眾多企業(yè)爭(zhēng)奪的主戰(zhàn)場(chǎng)，目前為止，斬獲最大的無(wú)疑是美國(guó)與硅谷企業(yè)，這源于其較為科學(xué)的商業(yè)模式——“硅谷模式”。“硅谷模式”有三個(gè)方面的主要特點(diǎn)：
一是產(chǎn)學(xué)研相結(jié)合。依托斯坦福大學(xué)等的產(chǎn)學(xué)研結(jié)合創(chuàng)新體系是硅谷技術(shù)創(chuàng)新的基本模式，也是硅谷發(fā)展的源動(dòng)力。硅谷所在地?fù)碛邪ㄊ澜缰乃固垢４髮W(xué)、加州大學(xué)伯克利分校在內(nèi)的8所大學(xué)。這些高水平的大學(xué)和研發(fā)中心以其雄厚的研究成為技術(shù)創(chuàng)新的后盾，不斷地將科研成果轉(zhuǎn)化為社會(huì)生產(chǎn)力。而且企業(yè)界和高校之間交流密切，實(shí)踐中的經(jīng)驗(yàn)?zāi)芎芸斓胤答伒交A(chǔ)研究中，如此良性循環(huán)，大大促進(jìn)了技術(shù)發(fā)展。硅谷企業(yè)非常注重研發(fā)，其研發(fā)投入占銷(xiāo)售收入的比重在10%以上。
二是重視人才引進(jìn)和人才激勵(lì)。硅谷的研發(fā)人員占到硅谷總從業(yè)人員數(shù)量的10%以上，是美國(guó)平均水平的2倍。在硅谷，先后共有40多個(gè)諾貝爾獎(jiǎng)獲得者。眾多高技術(shù)公司都采用股票期權(quán)的形式，使公司高級(jí)經(jīng)營(yíng)管理人才、研究與開(kāi)發(fā)人才的利益與企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益緊密結(jié)合起來(lái)。此外，硅谷還有技術(shù)入股、職務(wù)發(fā)明收益分享等靈活多樣的人才激勵(lì)機(jī)制。
三是開(kāi)放包容的文化。鼓勵(lì)嘗試，容許失敗，自由平等，尊重個(gè)性，使人的聰明才智盡情的發(fā)揮。
“硅谷模式”也是我國(guó)高科技企業(yè)的制勝模式。經(jīng)過(guò)十?dāng)?shù)年的發(fā)展，我國(guó)通信行業(yè)涌現(xiàn)出了華為、中興、百度、騰信、亨通光電、中天科技等優(yōu)秀企業(yè)，這些企業(yè)的商業(yè)模式基本屬于“硅谷模式”。華為2013年實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售收入2390億元人民幣，凈利潤(rùn)為210億元人民幣，首次超過(guò)愛(ài)立信，成為全球最大的通信設(shè)備制造商。華為員工超過(guò)15萬(wàn)，其中研發(fā)人員占46%，市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)及服務(wù)人員占33%，管理及其他人員占9%，生產(chǎn)人員占12%。華為注重人才激勵(lì)，實(shí)行員工持股制，65%的員工持有華為99%的股份（《鳳凰財(cái)經(jīng)》，2014年3月5日）。亨通光電是從一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)發(fā)展起來(lái)的光通信龍頭企業(yè)。公司搭建了較為成熟的創(chuàng)新體系，設(shè)立了國(guó)家級(jí)企業(yè)技術(shù)中心、院士工作站、博士后工作站、重點(diǎn)實(shí)驗(yàn)室等創(chuàng)新平臺(tái)；與北京郵電大學(xué)、復(fù)旦大學(xué)、上海交大、中國(guó)社會(huì)科學(xué)院、浙江大學(xué)等建立了廣泛的交流與合作；參與國(guó)家及行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)制訂數(shù)61項(xiàng)、獲授權(quán)專(zhuān)利1176項(xiàng)（兩項(xiàng)均居國(guó)內(nèi)行業(yè)第一），先后承擔(dān)150多項(xiàng)省部級(jí)以上新產(chǎn)品及技術(shù)攻關(guān)項(xiàng)目；公司在光纖光棒、智能電網(wǎng)、海底通信、電力傳輸?shù)阮I(lǐng)域擁有核心技術(shù)及自主產(chǎn)權(quán)（《吳江日?qǐng)?bào)》，2014年5月13日）。
四、集團(tuán)通信產(chǎn)業(yè)發(fā)展模式選擇
（一）實(shí)施創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略。邁克爾·波特1980年在其《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》一書(shū)中提出了總成本領(lǐng)先、差別化和專(zhuān)一化三種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，對(duì)企業(yè)界產(chǎn)生了較為深遠(yuǎn)的影響，但其適用也是有條件的。比如總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，適用于技術(shù)已經(jīng)成熟，市場(chǎng)需求較大，需要大規(guī)模生產(chǎn)且具有規(guī)模效應(yīng)的情況；在知識(shí)與智能密集性較強(qiáng)、科技創(chuàng)新較快，市場(chǎng)需求個(gè)性化程度較高的情況下則不適用。戴爾電腦是實(shí)施總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的典型代表，這一戰(zhàn)略使戴爾獲得了巨大的成功，也導(dǎo)致了其衰落。據(jù)《Business 2.0》報(bào)道說(shuō)：“戴爾除了給顧客產(chǎn)品以外沒(méi)有別的要求。戴爾模式還堅(jiān)持把研發(fā)開(kāi)支保持在最低水平。戴爾沒(méi)有自己專(zhuān)有的技術(shù)，他們的目標(biāo)是以讓用戶(hù)難以抗拒的價(jià)格提供計(jì)算機(jī)，同時(shí)讓別人去承擔(dān)研發(fā)的成本和風(fēng)險(xiǎn)。”為削減成本，戴爾2003年雇傭臨時(shí)工人接手在美國(guó)的5個(gè)呼叫中心，結(jié)果導(dǎo)致其美國(guó)銷(xiāo)量停滯不前。進(jìn)一步而論，總成本領(lǐng)先并非一味的壓低成本，而是要通過(guò)技術(shù)與管理創(chuàng)新，提高產(chǎn)品質(zhì)量、效能及企業(yè)運(yùn)作效率，從而有效降低成本費(fèi)用。厲行節(jié)約是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的基本要求，但不宜作為戰(zhàn)略綱領(lǐng)，總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略應(yīng)該代之以創(chuàng)新領(lǐng)先或創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略。
（二）專(zhuān)一化戰(zhàn)略。通信產(chǎn)業(yè)發(fā)展前景十分廣闊，集團(tuán)通信產(chǎn)業(yè)做大做強(qiáng)的空間較大，應(yīng)該集中力量專(zhuān)攻主業(yè)。任正非在華為2013年干部工作大會(huì)上指出：“我們只可能在針尖大的領(lǐng)域里領(lǐng)先美國(guó)公司，如果擴(kuò)展到火柴頭或小木棒這么大，就絕不可能實(shí)現(xiàn)這種超越。我們只允許員工在主航道上發(fā)揮主觀能動(dòng)性與創(chuàng)造性，不能盲目創(chuàng)新，發(fā)散了公司的投資與力量。”聚焦于主營(yíng)業(yè)務(wù)，是集團(tuán)通信產(chǎn)業(yè)應(yīng)該堅(jiān)持的戰(zhàn)略選擇。
（三）靈活適用差異化戰(zhàn)略。不宜將差異化局限于產(chǎn)品或服務(wù)的差異化，應(yīng)該更多的考慮組織形式、人員結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化、激勵(lì)機(jī)制、合作網(wǎng)絡(luò)及整個(gè)商業(yè)模式的差異化，通過(guò)商業(yè)模式的差異化，才能正真有效落實(shí)差異化戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)差異化優(yōu)勢(shì)。
（四）創(chuàng)新商業(yè)模式。加強(qiáng)與科研院所的合作，建立聯(lián)合研發(fā)機(jī)制，借助社會(huì)的力量，實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新突破；通過(guò)股權(quán)投資等方式，建立與業(yè)內(nèi)互補(bǔ)性企業(yè)的長(zhǎng)效合作機(jī)制，共創(chuàng)共贏。改革企業(yè)體制，細(xì)化核算單位，優(yōu)化激勵(lì)措施，極大地激發(fā)人的積極性和首創(chuàng)精神。推行開(kāi)發(fā)包容的企業(yè)文化，廣納各路英才，人才聚集然后事業(yè)興。